2003年，可以說是我職業生涯中，最辛苦的一年。
那年6月，歷經一年半的籌備與訓練，上島珈琲1號店在東京知名的舊書店街神田開幕。
當時擔任1號店店長的我，在店面從無到有的過程中，幾乎卯足全力，
只可惜市場反應冷淡，業績並不理想，連帶導致展店計畫也遙遙無期。
此後，幾乎有半年的時間，我天天無法入眠，
害怕上島珈琲店就這樣夭折在我手上，也懊惱自己的努力無法贏得消費者認同。
生活中的每分每秒，我都在苦思還有什麼方法，可以讓上島珈琲店更好一些、更吸引人一些。
規畫再完美，不懂顧客習性也沒用
上島珈琲店最初的目標消費群，鎖定在「團塊世代」，
即現在50∼55歲，在戰後嬰兒潮出生的消費者。
在二、三十年前的日本社會，上喫茶店（指早期的咖啡店）是件時髦、風雅的事；
這群消費者在喫茶店約會、閱讀、聚會，「咖啡、書、香菸」，幾乎等於他們的青春回憶。
辛苦工作30年後，這群人年屆退休年齡，子女也逐漸獨立，
好不容易有自己的時間和經濟能力可以培養興趣、享受生活時，
年輕時最熟悉的喫茶店卻已式微，取而代之的是低價、迅速、大受年輕人歡迎的洋派連鎖咖啡店，
如星巴克（Starbucks）、羅多倫（DOUTOR）等。
這群團塊世代的消費者，在街道上再也找不到屬於他們的地方。
所以，上島珈琲店以打造一個懷舊、充滿人文氣息的「大人的咖啡店」為出發點，
1號店不但設在充滿懷舊氣氛的神田，還特別挑選一個位在蕎麥麵老鋪旁的店鋪，藉以吸引對此有共鳴的消費族群。
至於店內擺設，在與設計大師柳宗理反覆溝通後，終於獲得他的首肯，
得以使用他設計的咖啡杯、餐具和家具。
柳宗理的設計品結合日本傳統技藝和西方現代主義，
件件都是手工打造，樣式簡單，卻令人感到安心、溫暖。
以店裡最具代表性的金黃色銅杯為例，當杯子裝滿冷飲時，銅杯的表面會笨拙地冒出「汗」（水珠）來，
原始而樸實的感覺，讓我忍不住直呼：「對對對！就是這種感覺！」
然而，這一切我自認盡善盡美的想法與設計，並沒有贏得顧客上門。
原來，我自以為懂顧客，但其實從來沒有站在顧客的角度來思考事情。
比方說，我很習慣上網、習慣接觸各種媒體，但我的顧客恰好相反，
他們對於自己常去的店面，品牌忠誠度高，新消息大多是透過口耳相傳得知。
因此，要用一般的宣傳方法來接近他們，可說是難上加難。
不巧，1號店又位在巷子深處一家不顯眼、也沒聽說過的店，自然無法吸引這群消費者。
於是，我們決定擴大原本設定的目標客群範圍，
將團塊世代的子女們，也就是20歲後半到30歲的年輕上班族，視為潛在客群，
希望藉由他們來影響父母，進而在團塊世代的顧客間打開知名度。
調整策略，以潛在客群帶動核心客群
為了接觸這批潛在客群，新店的位置便選在上班族聚集的日本橋，
並強調手工現烤的三明治和復古情調，以凸顯和同業之間的差異：
趕著上班時，你可以選擇平價、快速的其他咖啡店填飽肚子；
但到了午休、下班時間，我們絕對比其他業者都來得溫暖，可以好好喝杯咖啡，沉澱心情。
此外，由於上島珈琲店是UCC集團首度嘗試跨足自助式餐飲店，
所以在1號店最常被客人反映的兩個問題，就是出餐太慢和店內動線設計不良。
舉例來說，店員太習慣於好整以暇的作業方式，結果反而影響到趕時間的客人；
又或者明明是讓顧客自行點餐、取餐的自助式咖啡店，
卻在店中央擺了張大沙發，讓客人常常撞在一起等。
為了改善這些問題，我們私下租了一個場地，不但用紙箱和空碗盤不斷地反覆演練，
調整出一個可以加快速度的生產線流程，還自己扮成客人，
一次一次來回走動，找出最順暢無礙的行走動線，同時調整店內擺設。
連番檢討與努力改善之後，日本橋店開始在上班族間大獲好評，業績大幅成長130%，
讓我們在最意想不到的地方初嚐勝績，也讓我從危機中解脫，
僥倖「存活」下來，現在還能以部長身分接受訪問，真是奇蹟（大笑）。
不過，也正是因為這個意外的策略轉換，
一直到現在，我們店裡依然可以看見許多橫跨兩代的家庭客群。
在世代差異極大的日本社會中，要同時擁有兩個世代的消費者，
幾乎是不可能的，但是我們卻做到了。
現在，上島珈琲店在全日本共有62間分店，2010年也首度進軍海外，在台灣開設分店。
為了找到最適合的地點，我和幹部們穿著西裝，
在台北街頭頂著太陽，走過每一個路口、每一個角落，一共親自看了64間店面，才拍板定案。
即使在不熟悉的地方，為了顧客，每一步，我都要踏踏實實地走，用自己的眼睛和經驗做出決定。
「沒有任何成功是僥倖的，」這就是我在2003年的失敗中，學到的最重要的事。
文章來源 : http://www.managertoday.com.tw/?p=2708口述 / 細野修一 採訪‧撰文 / 郭子苓 編輯 / 陳清稱 攝影 / 賀大新
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