互動關係篇
Q.到底要與部屬打成一片，還是維持安全距離？
有些人堅持只和同層級的人來往，認為與高層或部屬當朋友，都很容易出問題。
然而，職位平起平坐的朋友，總有機會變成主管和部屬（甚至幾年後可能關係逆轉），雙方的互動勢必要調整。此時，最好能列出一些基本規則，才不會讓對方感到失望。例如，你必須保證，不會和其他主管提起你們私下聊過的八卦；當朋友與你分享看法，而你想提出成為公開討論的議題時，一定要先知會對方，才不會讓他覺得被出賣。（取材自《上下管理，讓你更成功》）
Q.績效優異的「超級明星」部屬，該怎麼管理？
依照80/20法則，組織績效常常是少數幾個人做出來的，因此你必須好好照顧這些「超級明星」，但獎賞過頭，勢必會引起其他員工不滿，影響團隊合作。主管可以根據貢獻，給明星員工多一點津貼、獎金，但千萬不要把他們當成特權階級，給予差別待遇。
具體來說，你可以把他們逼得更緊、幫他們加薪，但絕不能給他們專用車位。主管要去熟悉他們的工作狀況，安排讓他們最能發揮特殊才華的專案。（取材自《葛洛夫給你的一對一指導》）
績效考核篇
Q.員工並沒有犯錯，但他的言行舉止就是讓我「看不順眼」，該怎麼幫他打考評？
這種狀況的發生原因，通常來自世代的價值差異。主管認為「年輕人不該逃避加班，應該像牛一樣工作」，員工卻覺得「分內事做完就好，幹嘛一定要加班？」在這種情況下，主管應該先想清楚：員工的工作目標是什麼？品質要求是什麼？但如果員工已完成該做的工作，主管就該把自己的價值觀擺在一旁，客觀地評估部屬的表現。從「目標管理」的本質去檢視部屬的績效，比較能控制「看不順眼的感覺」。（取材自《給基層主管的37封信》）
Q.員工績效長期不佳，已經面談多次卻仍絲毫不見起色，我應該開除他嗎？
你可能得做好最壞的打算──如果最後真的得開除該名員工，為說服主管及人資部門、避免法律訴訟，你必須先以書面，記錄下一切與績效有關的對話內容。
因此，你要寫下4個主要內容：討論的日期與時間、你針對改善績效提出的建議、員工的反應，以及雙方同意再度檢視成果、看問題是否改善的時間。你甚至可以寫下觀察員工績效相關行為的註記，例如「經常把中午吃飯時間拖得很長」「上班時間私人電話太頻繁」，做為佐證。
所以，一份完整的紀錄會像是這樣：「2010年7月1日，我和小陳討論他的銷售成績問題。連續3個月，他的成績都低於預定目標至少20%。他保證會努力改善，並在周末前給我一份書面計畫。我建議和他一起去拜訪客戶，提供支援。小陳很清楚，如果7月和8月他都無法達成績效，我會採取進一步行動，最嚴重的後果就是開除。」（取材自《上下管理，讓你更成功》）
主管修為篇
Q.雖然我盡力做到公平對待每一位部屬，但有時候就是會特別喜愛少數幾位部屬，該如何避免偏心？
領導力大師馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）指出，主管要檢視自己有否偏心，首先必須自我承認，我們都會本能地喜愛那些喜歡我們的人，但即使如此，還是要建立判別的能力。接著問3個問題：他們有多喜歡我？他們對公司和客戶的貢獻何在？我給他們多少肯定？
最後，檢視這3個問題間的關連性強不強。如果夠誠實的話，我們對人的肯定，通常和他看起來喜歡我們的程度相關，而不在他們的表現好壞，這就是偏心。葛史密斯強調，這個簡易分析雖然不會立刻解決問題，但只要有所察覺，就能成為改變的開端。（取材自《UP學》）
Q.員工犯錯，常令我抓狂爆怒、言行失當，該如何避免在盛怒下發言？
有些主管認為怒氣是一種有效的管理工具，但葛史密斯提醒，在某些時刻確實可行，但代價很大，因為人在盛怒時往往會失控，而失控就很難領導別人。尤其發怒的樣貌會深烙人心、帶來惡名，甚至淹沒主管原有的優點。
葛史密斯提出兩個建議，第一是關於轉念：怒氣常常不是別人的錯造成，而是我們花時間反覆咀嚼別人帶給我們的不快來懲罰自己，因此愈早放下對事情的忿怒，專注於解決問題，才是上策。第二則是關於行為：如果你不要張開嘴巴，沒有人會得知你真正的感覺。強忍不說一開始可能會讓自己鬱悶，但卻也是最簡單的方法，不把自己變成傻瓜，也不會把別人變成敵人。（取材自《UP學》）
指正部屬篇
Q.員工內鬥衝突不斷、耗損團隊能量，我該如何處理部屬衝突？
葛洛夫強調，彼此鬥爭的部屬會耗損全體工作能量，主管必須積極作為。
首先，主管可以分別找他們坐下來談，告訴他們這種內鬥已經妨礙團隊工作，而且雙方都必須為現狀各負一半責任，並說清楚自己不期望他們彼此喜歡，但職場上同事必須要能和平共事。之後若問題再度發生，主管就不要再容忍，只要看到新衝突即將爆發，就必須立即把兩人帶出會議現場，堅定表達自己的立場，並要兩人承諾已經了解，才繼續會議。
儘管如此，衝突還是可能持續，最終可能必須調職或免職其中一人甚至兩人，但為了團隊好，即使因此損失人才，還是必須這樣做。（取材自《葛洛夫給你的一對一指導》）
Q.部屬防衛心極強不受教，將我的建議視為攻擊，該怎麼辦？
有時主管會遭遇防衛心極強的部屬，對於主管任何的評論都當成是攻擊。面對這種部屬，前英特爾（Intel）執行長安迪‧葛洛夫（Andy Grove）表示，要改變有強烈防衛傾向的人並不容易，他建議主管接受對方極可能不會改變的事實，但依然保持決心，不受部屬防衛心態的影響，對於工作上還是繼續給予建議，該稱讚就稱讚，該批評就批評。
這種做法對主管來說可能很痛苦，要是對方值得這麼費事，那就把心一橫繼續下去；若不是，可能就要為自己設定停損點，必要時找對方坐下來談，建議對方另謀高就。（取材自《葛洛夫給你的一對一指導》）
面試升遷篇
Q.業界友人告訴我，我的得意部屬似乎在面談新工作，我該怎麼辦？
你必須盡快找這位部屬談一談。開場白可以直接一點，就說:「我認為你是最有貢獻的員工之一，我也以為你對工作很滿意，但我聽說你想離開，讓我想不通。可以告訴我，你為什麼想到外面找工作嗎？」
你要非常明確地強調，無論他有什麼樣的需求，你都會盡量滿足，讓他沒有離開的理由。講完之後，就開始專心傾聽。部屬一開始可能會很緊張，支吾其詞；這時你要給他一點時間，最後他就會慢慢告訴你這麼做的原因。接下來，你就要努力想辦法去彌補這件事。
有些人丟履歷表，並不是真的想找工作，只是想知道自己有多少價值；但如果你把部屬的優秀表現視為理所當然，那就要趁此強調你對他的重視。如果這位員工表現普通，卻趁機要求加薪，你可能就只好讓他離開了。因為，如果你破例讓步，日後類似的狀況就會不斷重演。（取材自《葛洛夫給你的一對一指導》）
Q.我將一位部屬升到主管職，卻引來其他同一層級員工的不滿，我該怎麼處理？
決定升遷人選之前，你可以先請將來會和該職位有接觸的同事，參與評選過程。如此一來，新主管較能因此獲得他們在工作上的支持。你可以告訴同事，「經過評估後，小王被選為接任者，因為他具有相關經驗，也深獲同事的尊重。」但你絕對不能說，「我一開始就決定培養小王成為接班人！」這一定會引發反彈。沒有獲得升遷而感到失望的同事，你應該和他們談一談，討論對方的職涯發展，以及他將來可以怎麼做。（取材自《成為好主管，抓緊關鍵90天》）
文章來源：經理人雜誌 2016-12-21 12:00 整理‧撰文 陳芳毓、謝明彧、劉揚銘 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/53718
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