在績效管理中，績效面談扮演著非常重要的角色，
有效的績效面談才能激勵團隊，達到組織設定的目標，
因此在討論績效面談之前，必須先將績效管理說明清楚。
績效面談的目的其實是為績效管理作準備，
在績效面談時應針對員工過去的工作表現，做有系統的評價，
並根據表現優劣予以評核，轉換為考核等第。
主管在作績效評估時，必須要知道每個員工的「年度目標」，
瞭解每個職位的工作目標內容，即是該職位員工年度的工作標準，
此評估績效時，可根據員工是否有完成做該做的事，做得好不好，
以此標準進行評估，再做績效面談才有效益。
【績效面談 - 四大功能】
績效面談不僅有助於績效評估更公平、公正、合理，也是幫助員工工作得到改善的方式。
其功能大致可歸納為4項：
(1)讓員工知道工作標準與工作目標
績效面談在新年度作績效評估之前，應先進行一次面談，
目的是告訴員工工作內容及標準，以及明年未來一年的努力目標。
(2)績效面談前應該先做績效評估，並分成前、中、後三階段
主管應該在每年年初時就要與員工面談，其次在績效評估過程中也要再次面談，
最理想的狀況是每個月進行一次，但由於大家平日業務繁忙，所以執行上會有困難，
但至少一季要面談一次。一月初是第一季的開始，
接下來四月、七月、十月初到十二月底，一年的評估約莫要有5次面談。
透過期中面談，讓員工可將過去未表現或發現有問題的地方進行修正。
如果這當中都不做面談，年底時員工才知道哪裡做不好，為時已晚。
若能及早發現工作上缺失，就能盡早改善，並在年度未結束前提早達到公司對所要求的績效。
(3)最後一次面談，功能在於告訴員工績效考核的結果
並讓員工了解表現的良窳與公司的獎懲做連結。
對很多員工來說，績效考核的重點不在於獎金多寡，而是公不公平，
所以若員工績效考核出來的結果能與獎懲確實結合，
員工才會覺得心服口服，願意更投入工作。
(4)幫員工做未來的工作改善計畫
最後一次面談就是幫員工將這一年的表現做匯整，把做得不好的地方加以改善，
同時發掘員工有哪些是不會做、沒有能力做的工作，代為安排教育訓練計畫。
【面談效益不彰 - 六大主因】
績效面談未能發揮真正的效益，最主要的原因可分為以下6點：
(1)主管不願意扮黑臉。很多主管在面談時講的都是場面話，
沒有針對問題來談，所以績效面談完全沒效果。
(2)主管並不了解員工工作內容或其工作標準。
因為如此，面談時不知道該與員工談什麼。
(3)為了應付公司規定而談。有些公司雖訂出員工工作內容，主管也做了面談，
但卻是為了應付績效考核時主管一定要與員工作面談的規定，所以並沒有實質幫助。
(4)主管未接受過績效面談的訓練，不知該談哪些內容。
公司人資單位應該針對主管作績效面談的訓練或說明，教導正確進行績效面談的方式。
(5)公司欠缺完善的績效面談表格
面談其實就如同招募面試，分為結構與非結構。
結構式是事先準備題目與格式，須按照表格上的問題進行；非結構式則是想到什麼問什麼。
可由人資單位協助先設計好要與員工面談的內容做好設計，
主管再針對設計好的結構式問題發問，並記錄下回答的內容。
(6)不面談即打分數
許多主管因為忙碌而省略績效面談的步驟，
或自以為能掌握員工平日的工作表現，所以覺得即使不面談也能打分數。
心態正確面談效果加分
造成績效面談效益不彰的原因有不少是出自於主管
，其實與主管在做績效面談時的心態有關，如果心態正確，績效面談才會有加分效果，
因此主管在進行績效面談時應秉持以下的心態：
(1)主管要知道員工的工作內容與標準才能評估其好壞，所以應用心翻閱公司既有的工作說明書。
績效面談是為了要考核員工，必須明確讓他知道工作表現才是評估重點，
至於脾氣好、態度積極、配合度高等人格特質只是列入參考。
(2)面談時盡量讚揚或開發員工表現的優點，能讓對方更有動力達到比過去更好的績效。
若員工在工作上確實有缺失或問題，
主管必須直接且明確指出問題所在，員工才會知道錯在哪裡與改善方向。
若是為了不得罪員工或想逃避責任而不將問題說清楚，就無法達到面談的用意。
(3)主管一定要抱持傾聽與表達的態度。
當員工提出看法，或反駁主管的意見時，主管應先耐心傾聽，
並了解他說這些事情背後的意義。若員工的反映確實有道理，並能舉出有利的證據與資料，
主管就應修正其績效評估的結果。但如果事實並非如此，主管也應表達自己的立場，
甚至調出過去的紀錄佐證，讓員工了解該面談確實有助於他改善。
(4)績效面談最主要的目的是讓員工知道自己問題所在，
趁早解決問題發生的原因，並加以改善。
因此主管要有的心態就是協助員工作，引導讓他的績效越來越好。
【績效面談 - 六大步驟 】檢討過去、策勵將來
很多公司並不知道該如何作績效面談，主管也從未接受過相關訓練，
面談前主管應於閱讀員工之自我評核前，先對該員工完成績效評估之初評。
對於特高或特低分的部分，應先列舉實例檢驗該項評等，以備面談中可聚焦彼此共識。
績效面談大致可區分為以下6個步驟進行 :
【1】事先與員工約定時間、預定會議室
由於績效面談是針對員工個人的工作表現，所以最好只有員工與主管一對一進行，
事先與員工約定時間、地點，不宜有其他人在場。
先簡單2~3分鍾的破冰寒喧，強調共同參與是面談的成功條件，
一開始要說明這會議的重要性，可以用下列的句子當開場白：
「我期待這個面談…」、「我覺得這個面談對我們彼此很有幫助…」、
「我為這個面談留了45 分鐘不被干擾的時間 ...」、「這個面談是我們公司的年度大事之一」。
【2】開啟一個議題，並專注於其上，並告知評核結果
舉例說：「我想這樣進行這個面談吧！
首先請你告訴我你覺得自己去一年來的工作績效如何？
你哪部分做得很好？哪部分可以做得更多？
然後我會告訴你我對你的績效評估，接著我們從雙方都同意的項目開始，
然後討論到我們看法不同的地方和我的理由，之後我也想聽聽你的看法。
我們會先說到考核結果，然後說到工作技能和績效評估的其他部分，
最後我會說到我對你的評等和評等的過程。
好囉！那現在我們就從你覺得你自己去一年來的工作績效如何？開始來聊起吧！...」
【3】重複說明年初時討論過的工作標準、內容與努力目標，
並將實際的工作績效與應有的工作標準做比較
目的在讓員工恢復記憶。提醒年初所設定的日常工作目標、KPI結果的達成...等項目。
例如員工這段時間應該做到10件工作，卻只完成8件，其中有2件未完成或未達標準。
【4】確認工作績效差異部份
未完成或未達標準的工作要再分成是應該做而少做，
還是雖然做了卻未達標準，面談時應針對問題討論且追查真因。
請先充分蒐集部屬所提供的資訊，再與自己先前判斷蒐集的資訊是否一致?
【5】討論並提出改善方案
如果根據前面說的，主管每季都有做面談，在第一季發生問題時，還有三季可改善。
若每季都有確實做面談，越到後面要改善的部份應該就越來越少。
而請由部屬先提出建議方案，主管先嘗試用引導的方式，
而非一開始就直接給答案，更可訓練部屬的問題分析解決能力。
先給予部屬先前答覆的肯定稱讚後，再多問「還有更好的方式嗎?」
除非部屬真的回答不出來，主管可再給一些推展建議方案，讓部屬進行判斷。
若部屬能力真的不足，無法回答或判斷，就可直接提供建議改善方案。
【6】訂定明年工作目標方向
部屬通常比主管更了解自己分內的工作，
所以主管在詳細說明整個部門的工作目標之後，不妨讓部屬先為自己擬目標，
這樣一方面可以讓工作目標更切合實際狀況，
另一方面也可以提升部屬的責任感和達成目標的意願，並且培養其獨立思考和解決問題的能力。
讓彼此之前對於明年的目標，有相同共識，更可成相同方向邁進。
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