閱讀的力量

部門績效取決於員工士氣，只要能確切掌握屬下的需求並「對症下藥」，便可有效提振士氣、維持績效長紅。

要素1：適才適用

指的是員工喜不喜歡自己現在的工作？認為這個工作是否適合自己？亦即對於工作的「適任」程度。如果能夠讓員工自己認為自己非常喜歡現在的工作、而且是自己很想做的工作，那麼工作時便會充滿活力、並樂在其中，進而成為一股相當大的動力。

互動關係篇

Q.到底要與部屬打成一片，還是維持安全距離？

有些人堅持只和同層級的人來往，認為與高層或部屬當朋友，都很容易出問題。
然而，職位平起平坐的朋友，總有機會變成主管和部屬（甚至幾年後可能關係逆轉），雙方的互動勢必要調整。此時，最好能列出一些基本規則，才不會讓對方感到失望。例如，你必須保證，不會和其他主管提起你們私下聊過的八卦；當朋友與你分享看法，而你想提出成為公開討論的議題時，一定要先知會對方，才不會讓他覺得被出賣。（取材自《上下管理，讓你更成功》）

當我是一個工作者時，我最關心的有兩件事：

一是工作內涵，是不是我喜歡的事、是不是有發揮的舞台。

「我想找上司商量事情，但是他經常不在位子上。」這句話，應該是許多部屬心裡對於主管最常有的抱怨之一。雖然用e-mail或手機也可以溝通，不過對下屬而言，每當遇到複雜棘手的工作或問題時，還是很希望能夠和主管面對面討論。

主管到底在忙些什麼？日本專門研究溝通技巧的講師濱田秀彥分析，主管除了要處理部門內的業務之外，有時候還得要承接高層賦予的任務，或是支援跨部門的活動，導致外務多、會議也多，才會經常不見人影。為了不讓主管明明忙得要命，卻給部屬一種「找不到人、不知道在幹嘛」的印象，濱田提出了以下3項建議：

主管有時候會碰到這樣的困擾：比起資歷較淺的部屬，他們更較放心把任務交給經驗豐富的資深部屬，偏偏能力愈好、資格愈好的員工往往也比較難叫得動，他們可能已經身負重任，也可能會挑工作、只做自己感興趣的事。

「Jimmy，你覺得管理是什麼？」，朋友冷不防的問了我這個問題。

「你這問題很大，我不確定怎麼回答你，不如你先告訴我你為什麼問這個問題吧。」

我的第一份工作在亞都麗緻擔任儲備幹部，當年很幸運地成了暫時的總裁特助與貴賓管家。後來回到馬來西亞，於麗池卡登飯店擔任管家一職，不久後，又隨著當時的直屬主管，一起轉任到香格里拉集團，成為香格里拉集團新開飯店「吉隆坡商貿酒店」的商務樓層經理兼培訓主管一職，當年的我才23歲。

意氣風發的我，特別邀請父母從台灣到馬來西亞入住頂級套房，飯店裡每個服務人員都知道我父母的名字，並提供最無微不至的服務，因為我就是服務人員的主管。

我年輕的時候，有許多朋友問我「管理」和「領導」的區別是什麼，而我自己也常常在思索這個問題。

我心中明白這兩者是不一樣的，但要如何用一種簡單直白的方式，才能讓很多人都能很容易地瞭解呢？

2012年，雅虎（Yahoo）從Google迎來了梅莉莎．梅爾（Marissa Mayer），一個真正懂技術、知道如何做出好產品的新執行長。

「2013年是我在雅虎工作最開心的時候。」雅虎前員工說，在這一年，梅爾親自參與各種專案：網站設計、信箱、新聞……她可以花一個下午的時間和設計經理討論，在網站上，用什麼樣的底色，可以帶來什麼樣不同的效果。

最近帶領一家企業的主管階層，一起進行公司未來的策略規劃，過程中討論到如何滿足顧客期待或解決顧客困擾時，卻聽見「沒有企業是這樣做的⋯⋯」「那是不可能的⋯⋯」「我們怎麼可能有辦法⋯⋯」。

這是許多企業內部會議上熟悉的意見，慢慢累積成企業變革的阻力，因為這些意見的共通點就是「NO! NO!」，完全不認為創新的想法可能被實踐，看衰公司任何改變現況的變革策略。

「我真的不知道他們都在想什麼！這些任務是有這麼難嗎？」遇到凡事推拖拉的部屬，主管總會在心裡嘀咕和抱怨。

除了犯拖延症的部屬很難帶，總是沒意見的部屬也不好相處，這些看似難搞的員工究竟應該怎麼帶？

職場上眾生百態，有人安樂工作，只求吃得溫飽；有人想做老闆；又有人但求好同事、希望有個開心的工作環境。職場顧問公司 Full Potential Group 董事總經理 Carole Gaskell 分析 9 種員工性格，原來不同類型的員工，對工作環境各有所需，希望帶給上班族和管理層一點啟發：

1. 防衛型：最怕開會時間不定、email散亂，要求事事有條理、分工清楚。

這類員工討厭不穩定性，除了要求工作上有明確的晉升階梯、還喜歡上司指示清晰和賞罰分明。想和他們好好相處，寄發郵件時切忌東一個、西一個談，一定要明確講出所需，還要指明做到好的地方，作出稱讚。

2. 朋友型：團隊精神勝於一切！

喜歡團隊工作，更喜歡同事間相處融洽的環境。必要時為他們挺身而出，更能贏得好感。

3. 明星型：需要得到認同和尊重。

這類人多數對事業富野心，偏向喜歡清楚的階級、職銜，和發揮空間大的工作環境。要鼓勵這類員工工作，獎勵、公開的認同和升職最有效。做上司的可以多與他們商量目標，讓他們更有動力前進。

不知道為何，我想起了一位學妹跟我講的話：「一個人忙忙碌碌久了，就會變得庸庸碌碌。」記得那時候她臉帶著一絲無奈的表情，一隻手則是拿著小湯匙，無意義的攪拌著剛剛送來的咖啡。而那天特別的寒冷，帶著點咖啡香的白煙不斷的從杯子中漫出。在咖啡店裡鵝黃色的燈光下，我們一起面對了那現實中的一點無奈。

十多年了，一段生活的小感嘆，我卻還記得，我更把這句話視為一位主管最重要的警惕。

主管該「以事為重」還是「以人為重」？

感性與理性之間的拿捏，可以看得出一個主管是「以事為重」還是「以人為重」，以事為重者，相對較理性，認為很多的事情該就事論事，不需要有太多的情感成分，所以他可能在要求員工加班、開除員工、訓斥員工時心裡不會有太多的感覺，因為他覺得這是理所當然的事；以人為重者，則會凡事思考到人的感受，例如加班會不會太累？他會不會不想加班？如果我開除他，他怎麼負擔家計？他找下一份工作要找多久？我這樣念他，他會不會受傷？感性的人時常會在內心上演這種糾結的小劇場，一般來說，他在管理時也會比較多愁善感一點。

前陣子在幫基層與儲備主管上管理課程時，我援引了我前陣子寫的一篇文章：關於組織人才梯隊建立(中)-人才的選/用/育/留

《N世代衝撞》作者唐．泰普史考特（Don Tapscott）在書中羅列許多對網路世代的批評與憂心，包括「他們比當年的我們更笨拙」「只會上網，完全失去交際能力」「缺乏工作倫理」「唯我獨尊」「吊兒郎當，蠻不在乎」。

如果只看上述「光怪陸離」的各式批評，他不免驚慌地認為：「或許未來世界就要毀滅在這群人手上了。」但事實上是，這個世界並沒有毀滅，反而更有創造力、變得更多元了。

從小到大，不論是你的家庭還是你的工作，身邊一定會有各種不同的人與你一起努力為一目標邁進。久而久之，你會發現不是每個人都像你一樣往前衝，為自己的工作努力。尤其，如果你是主管的話，你可能有更深刻的體會，看到更多不一樣員工的樣貌。

主管在交付團隊任務時，針對該不該授權、又該授權到哪種程度，往往處在左右為難的窘境：在給予部屬發揮空間的同時，難免又擔心團隊不慎走偏了方向；若是由自己全面主導，雖然可以確保成果與預期相符，卻也可能抑制了創意，給予團隊成員高壓管制的負面感受。

由於主管的領導風格和運用職權的程度，與部屬在做決策時所享有的自由度有關，美國心理學家羅伯特·譚納包恩（Robert Tannenbaum）和華倫·施密特（Warren H. Schmidt）依照「主管對權力的開放性」，提出了「領導行為連續光譜」（continuum of leadership behavior）模型。

交辦，就是委託別人工作；特別是當你是主管時，總是必須指派部屬達成目標。不過，許多主管經常面臨這樣的窘境：明明把工作交出去了，最後還是自己拿回來做完。

原因不難想見，不是被交辦者沒能交出預期的成果，主管只得自己重做，就是主管即使把工作委託給部屬，卻成天擔心對方會出包，索性拿回來自己做。

台北市長柯文哲進入市府服務快滿一年，今天（12/3）特地來到《經理人月刊》舉辦的100 MVP最有價值經理人榮耀分享會中，公開他的「市長管理學」！

短短20分鐘的簡報，柯文哲以台北市長選舉和管理市府團隊的經驗，分享了3個重要的經營心得，值得所有專業經理人參考和反思：