許多人或許因為不擅於向上管理而深感焦慮，但北電網絡台灣區總經理吳振生認為，
如果個性真的不適合，靠專業與努力，多少還是可以發揮彌補的效果。
吳振生的經驗是，在愈複雜的情境中，專業反而是最好的依歸。
他自己與主管間傾向維持「君子之交淡如水」的關係。
自認不擅於跟上司打交道的吳振生，用專業表現尋求信任，同樣能贏得支持。
我在北電10年了，光是我的老闆就換了4位，幾乎兩年換一任。
我和主管的關係一直是「君子之交淡如水」，這麼多年來一直沒有走到非常熱絡的地步。
除了兩年一換，我的主管都是大中國區主管，都在大陸；另外，我的個性也讓我熱絡不來。
我看很多在公司總經理、副總經理層級的人，有兩種類型：
第一類是【鄉愿型的人】，上面怎麼說，他怎麼做，不太給不同的意見。
通常在公司的順境，這類人可以活得非常好，他八面玲瓏，扶搖直上，反正很多成果水到渠成。
但在逆境時，這類人就會非常慘。因為你要拿出實力來，光是逢迎拍馬是拿不出實績的。
第二類是【扎扎實實幹的人】，這種人容易遭忌，也容易得罪人。
除非你的老闆知道你是為了把事做好，願意支持你。
這類人在公司艱苦時容易存活，但在順境時，就比較辛苦。
我不懂吹牛拍馬，北方人的性格，也做不來。所以只有扎扎實實幹，做出成績來。
l不懂吹牛拍馬
1996年到1998年我在大陸，管北電與中國官方合資的一家公司，
我不只有管工廠、銷售、業務，也要管理老闆，也就是董事會。
我最大的信心危機，在於合資廠間，大家意見矛盾。
每次開董事會時，我希望技術轉到當地，這樣生產成本就可以降低，市場供給擴大，合資的利潤也可以增加，
但是北電就顧忌技術移轉後會不會外流。這兩個角度都對，但衝突不斷。
我當時是董事總經理，也是董事會成員，等於是在夾縫中求生存。
這也不是能力可以突破的，整個過程很苦。
中間的差距，大概維持了半年左右，我必須付出比平常兩倍的精力，
每天都弄到半夜，直到業績出現、工廠改組後，秩序恢復正常，
才重新獲得員工的信任，之後在管理上得到上層的信任。
l 6個月是觀察期
任何一個新的老闆來，都不可能太信任某個人，總是要觀察你的表現。
唯一讓他信任你的辦法，就是表現出你的專業。
不管是做事、計劃、應對，各個角度都要專業。這種信任以我來說，大概6個月可以建立。
如果前6個月，你常常出錯，這信任度就沒有了。聰明、努力大家都差不多，就差在誰的錯犯得少。
你不但要“dotherightthing”（做對的事），還要“dothethingright”（用對的方法做）。
和老闆做事，最重要的就是，你要去學他對的事。
能做到你的老闆，他一定有他的優點，否則為什麼你不做老闆，他做老闆呢？
當你去學習、吸收他優點的時候，互動就變成良性。
當他的優點你都學習到，他不對的地方，你再跟他溝通，他也比較容易接受。
在國際公司工作，不僅有你和老闆、同僚的關係，還有種族的問題。
像北電在中國，有美國、加拿大、大陸、台灣、香港的員工，
自然而然會形成各種小團體。還有，產品之間也在相互較勁。
在大公司真的很不容易，只有本著專業的原則，一切以客戶為導向，而不是內部的政治。
我覺得向上管理的技巧有80％是天生俱來的，20％是學得來的。
說實話，到了某一個層次，以你的知識跟能力，沒有什麼事情是做不來的，
只是如果你的個性不是這樣，你願不願意勉強自己做。
l 把主管期待的事情做好
我年輕時很認真工作，付出的努力一直比別人多。
因為我知道自己的缺點，就是不擅長向上管理，也沒辦法改變北方人倔幫子，直來直往的個性。
所以我努力累積經驗跟磨練，這些對我是有幫助的。
我覺得向上管理的目標，只是怎麼把主管期待的事情做好。
我做了這麼多年總經理，從沒有去做過送機、接機的事情，不管什麼層級的老闆來。
頂多週末和老闆打打球，也很少瞭解老闆的喜好。
現在我自己當主管，也不喜歡別人猜測我的心意。
反過來說，我倒覺得現在的主管，對員工的付出不是很夠。
因為大家都走短線，甚至很多人來公司像過客一樣，不知道能做多久，所以並沒有付出心意栽培員工。
有些小心眼的主管，甚至怕把員工帶起來。
在管理方面，現在對人的比重都花不到10％，對事則到90％以上。
但以前的公司在人跟事上都比較平衡，這樣員工才會為公司真心的著想。
名人小檔案
吳振生
學歷：美國明尼蘇打州立大學電腦碩士
經歷：北電(Nortel)大中華區總裁、岱凱通訊台灣分公司創辦人及總裁、北電台灣區總經理、飛碟電台節目主持人
興趣：聽西洋老歌、唱歌、彈吉他、打高爾夫球
文章來源 : Cheers雜誌30期 作者：盧智芳
http://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5024973&page=1
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