1911年10月，來自挪威和英國的兩支隊伍，同時展開南極的探險旅程。
他們都是5人隊伍、裝備齊全，都希望自己能率先抵達終點，
成為人類史上第一群站上南極點（南緯90度）的紀錄開創者。
2個月過去，挪威隊依照原訂計畫，踏入這塊前人未達的處女地，達成目標並風光返國。
英國隊，卻只能在落後一個月後，懊悔地看著南極點上的陌生旗幟興嘆；
更可惜的是，他們不僅壯志未酬，回程的一場暴風雪更吞噬了他們的性命，全軍覆沒。
這兩隊之間的差距，不只是成功與失敗，更是生存與死亡的差別。
英國隊隊長在最後的遺言裡，吐露出他的心聲：「我們的運氣不好。」
事實上，兩支隊伍在同一時間裡，都經歷了同樣暴風雪、同樣-20度低溫、同樣險峻地形。
更重要是，兩隊成員都未曾到過南極，沒有誰比對方更熟悉環境，也沒有誰對這趟探險更有把握。
換句話說，面對逆境和危險，他們擁有同樣的運氣，
那麼，為什麼挪威隊得以成功歸來，英國隊卻只能賠上性命、甚至被歷史遺忘？
這正是吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在《選擇卓越》（Great By Choice）一書中要回答的問題。
當然，他要探究的不只是100年前的南極探險事件，
更是商場中普遍存在的現象與疑問：同樣面對社會、經濟、產業條件的劇烈變化，
為什麼有的企業就是能夠屹立不搖、甚至益加壯大？亂世突圍，締造10倍數股東報酬
為了尋找答案，自2002年起，柯林斯花上9年時間，歷經11關的過濾與審核，
在全美2萬400間公司中，找出7家安然度過產業逆境與動盪的企業：
微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）、西南航空（Southwest Airlines）、生技藥廠Amgen、
醫療設備公司Biomet、Stryker、保險公司Progressive Insurance。
他將這幾家公司冠上了「10倍數企業」（10X Companies）的稱號，
意指這些公司的股東報酬率，皆遠遠超越其業界競爭者達10倍之譜。
柯林斯強調，10倍數企業非但不受變局影響，而且在競爭者被動回應衝擊之際，
他們更大膽主動創造時勢；在其他人勉強求生時，他們站上高峰。
根據10倍數企業在特定活躍時期（2002年前的數10年不等）裡的表現，
與其競爭者的對照、比較，柯林斯歸納出一些出人意表的發現：
依照一般人的迷思，能夠在艱困時刻開創佳績的領導者通常具備大膽、勇於挑戰的特性；
然而，「10倍數領導者」卻嚴守紀律、仰賴經驗與證據，抱持著長期的不安與憂慮。
很多人認為，創新是讓企業得以掙脫困境的關鍵作為；
但是，10倍數企業卻堅持有限度的創新，並力圖在創意與紀律之間取得平衡。
相較於競爭同業，10倍數企業跑得不算快，因為他們知道步伐應該時快時慢。
10倍數企業也絕非特別幸運，因為他們和競爭者都同樣面對順境逆境，
只是，當運氣來的時候，10倍數企業懂得抓住機會，把握它、善用它。
研究發現，10倍數企業的生成，與其主事者的作為、決策息息相關。
為進一步探究在動盪中的關鍵決策過程，柯林斯依據7家企業領導人的處事原則與心理素質，
歸納出以下 10倍數領導者，共通的3項核心特質：
【1】狂熱的紀律（Fanatic Discipline）
時序拉回100年前的那場南極探險競賽。挪威隊在出發前，隊長亞孟森定下個嚴格的行進規則：
無論是晴是雨，每天一定要前進20英哩，不准多、也不許少，更不得利用任何藉口逃避。
於是，儘管在旅程中實際遇上15天的暴風雪，
挪威隊依然無畏惡劣天候的阻撓，將每天的行進速度上推至13英哩。
更難得的是，即使是在風和日麗的日子裡，亞孟森也決不貪多，
仍舊堅持不得前進超過20英哩，讓挪威隊的平均行進速率保持在15.5英哩左右。
反觀英國隊，在遇上暴風雪時，卻選擇連續6天休息，按兵不動。
亞孟森的堅持，讓挪威隊的行進速度，整整領先英國隊一個月，率先到達終點，
而這份「20英哩的行進法則」，也成為書中藉以比喻10倍數領導者堅持紀律的最佳例證。
柯林斯這樣形容他筆下的這群高效執行長：「每個領導者，都具備某種程度的自律精神；
但是10倍數領導者對原則的堅持，已經到了『狂熱』的地步。」也正是這份從一而終的堅持，
讓領導者在面對外界的變動和壓力時，擁有更強大的心智與行為自主權；
讓他們能夠秉持自律，不輕易妥協、不過分貪求，
始終在同一條軌道上穩定前進，更不會因為受到狂風暴雨的侵襲而停下腳步。
【2】立基於實證經驗的創意（Empirical Creativity）
1994年，時任英特爾執行長的安迪‧葛洛夫（Andy Grove），
在一次例行的健檢中，意外發現攝護腺裡，有個如方糖般大小的腫瘤。
當時，所有人都建議葛洛夫立刻諮詢泌尿科醫師，但是他卻沒有這麼做。
葛洛夫花上一段時間研究專業醫學研究報告，了解攝護腺癌與各種治療方法的優缺點，
甚至在將自己的血液抽樣送至不同的實驗室檢驗，試圖了解可能的誤差後，
才心滿意足地拿起電話，和泌尿科醫生約定看診時間。
葛洛夫的行為，在很多人眼裡看來可能是過度自負、不願接受事實的表現。
但柯林斯卻認為，葛洛夫的小心求證精神，
適足以反映出10倍數領導者在渾沌環境下，仍能冷靜判斷的關鍵特質：
他們不會任由主流意見、專家權威、同儕壓力、既有成規，來左右他們的決定；
反之，經驗與證據，是他們唯一相信的真理，有助於降低他們的行動風險，也深植他們的信心。
也因此，面對創新，10倍數企業往往居於較保守的一方。
Amgen推出醫藥史上跨世代長銷商品EPO(紅血球生成素，治療腎衰竭、HIV感染引發的貧血)前，
他們曾花上4年的時間，陸續推出11項具試驗性質的低成本商品；
每一次的錯誤與微調，都讓Amgen更貼近「正確答案」一些。
最後，EPO終於誕生，Amgen在醫藥市場一鳴驚人。
這種步步為營、謹慎為上的創新方法，
柯林斯比喻為「子彈先行，再射大砲」（Fire bullets, then cannonballs），
意指先針對一些可能的目標或領域，進行一些低成本、低風險的探索與嘗試（子彈），
漸進修正；待確認目標可行後，才正式投入大量資源（大砲），
推出最好的商品，和競爭者一較高下。
透過實驗與證據，遵循實用主義的10倍數領導者，只做有把握的賭注，
因為他們普遍相信最好的創新，必定著包含成效與效率，必定是創意與紀律的混合物。
【3】具建設性的焦慮與不安（Productive Paranoia）
「我絕不會等到暴風雪來時，才開始思考自己需要什麼？」
在南極探險競爭中取得勝利的挪威隊長亞孟森，這樣形容自己的準備原則。
在啟程前往南極前，他曾經獨自航海、試驗生食海豚肉的可能，
甚至嘗試與愛斯基摩人共同生活，學習在極地生存的本領與訣竅。
不只是亞孟森，每個10倍數領導者都同樣懼怕著最壞的可能。
依據柯林斯的說法，對於未來，10倍數領導者都對抱持著接近「妄想、神經質」的悲觀與不安，
即使企業當前處在最好的狀態下，他們依然認為低潮或巨變說來就來，始終保持警覺、未曾放鬆。
「低潮或災害隨時都可能發生。只要不掉以輕心，我們在任何時候都能存活。」
911事件發生1年前，西南航空過度保守的財務策略引起關注時，前執行長凱勒赫這樣回答記者。
一年後，航空業面臨史無前例的重挫，西南航空成為全美唯一一家零裁員、零減班的航空公司；
不僅如此，他們也是2002年唯一維持獲利的大型航空公司。
根據柯林斯的研究統計出，
10倍數企業的「現金資產比」，為一般企業的3～10倍，資金運用也相較保守。
為了不讓公司面臨墜落「死線」（death line，指可能使企業倒閉或面臨重大傷害的最後防線），
他們習慣精細地掌握所有的風險，使面臨高風險決策的機率只有22%，遠低於競爭者的43%。
「如果？」「萬一？」，是10倍數領導者最常自問的問題。
雖然沒有人能預測未來，但是因為他們能隨時保持備戰狀態，
為最壞的狀況做最好的打算，他們終究能夠戰勝未來。
核心驅動力：第五級企圖心
看到這裡，你可能會有一個疑問：
如果10倍數領導者真的如柯林斯所敘述的鐵血、神經質，到底有誰會樂意追隨、甘心為他們所用？
這正是柯林斯要回答的最後一個問題：
讓紀律、實證精神和對未來的焦慮發揮效用，領導者的無私與超越個人氣度，就是最核心驅動力。
柯林斯將10倍數領導者所展現的領導特質，稱為「第五級企圖心」（Level 5 ambition）。
他認為，由於10倍數領導者把企業看得比自己更重要，
所以他們所做的任何事，完全不為個人牟利，
而是把公司、整體的利益視為第一優先，因而得以服人、激勵人心。
透過7家10倍數企業、7位10倍數領導者的故事，柯林斯證明了一個道理：
要在極度動盪的環境中求勝，都是一念之間的選擇。
成功的領導人在大膽與保守之間，選擇嚴守紀律、專心致志、注重實證經驗而非直覺；
在速度與穩定之間，選擇一步步穩扎穩打、持續改善而非爆炸性的突破。
10倍勝，非關運氣（by chance），而是選擇（by choice）。
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