我工作幾十年，其中大部分時間在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，
從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。
可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近20幾年前的事。
換句話說，我在錯誤中，做了10幾年的主管，
這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？
所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。
因此，當第二年我就升上主管的職位時，
我只要策畫、指揮新聞採訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，
自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，
記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。
一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、
不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。
甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，
講了半個小時結束之後，這個人高高興興走了——他竟然以為我在誇獎他！
我知道我的問題大了，我開始努力學習當主管，
我也才知道部屬不見得會自動自發，他們需要教育、訓練、規範、激勵，
而組織團隊中隱藏著無數的問題，這都需要主管花工夫去完成。
我努力學了5年，在錯誤中我交了無數的學費，
一點一滴我終於慢慢學會當主管，我才分清楚工作者與主管的差異，
我創業的公司，也才從倒閉沉淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉。
事後我知道，這一切，都是因為我不會當主管、
不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！
第1錯：自己努力做事
我犯的第一個錯誤是自己努力做事，忘了讓部屬做事。
我是一個能幹的人，當了主管之後，又誤解了「身為表率」的道理，老是身先士卒，繼續努力自己做，
我認為我的效率高，10件事，我做了5件，其他人只剩5件，
大家應該都會感激我才對。再加上有些事，別人確實不太會做，
我又認為，與其交給他們做不好，我還要善後，不如我直接就做好。
就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。
直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，
我下決心，除非萬不得已，絕不自己動手。
第2錯：認為所有人都自動自發
我犯的第二個錯誤是，我是個自愛的人，我最討厭別人說我，
我也因此假設別人會自動自發，做好所有的事，我不會罵人，也不想罵人，頂多只是迂迴的暗示一下。
這就是前面笑話產生的原因，我下了決心，和部屬談他的問題，
之前還說了許多肯定的話，怕他不舒服，但問題輕描淡寫，結果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事實的真象是，有人自動自發，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導正規範，
我的友善，被部屬認為是是非不明的「濫好人」。
好人做死，並心生怨懟，壞人心存僥倖，依然故我，結果是劣幣驅逐良幣。
當我頓悟之後，事情完全改觀。
記得在看二月河的《康熙大帝》時，學到一句話：「雷霆雨露、俱是皇恩」，
我知道賞與罰，都是主管重要的工具，現在的我，要求規範部屬，熟練到不行，
從暗示輕輕說，到明示正經說，到生氣重重說，無所不會。
第3錯：不知也不會給激勵
我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵，這也和我「不喜別人說我」的性格有關，
我對自己超有自信，不在乎別人的肯定。
問題是我也假設別人不需要多餘的「口惠」，只要薪資上的評價公平就好。
有一次，一個能力很強的同事告訴我：我從來沒有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，
因為事實並非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來沒有開口過。
從此我知道，主管的金口有多重要，「愛他要說出來」，
不止是有好事要肯定，就算只有進步，但仍然不夠好，也要肯定，
因為人是在被激勵中，才會快速學習成長，卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎？
第4錯：忽視考核、討厭考核
我不喜歡被評價，尤其是當工作者時老是被不公平對待，因此當上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。
我相信兩眼所見，也盡可能給所有的工作者正確的相對評價，
問題是當忙於工作，我會忘了許多該做的事，尤其是當要管的人越來越多時（超過20人），
其實你兩眼所見的評價已經開始失真，你會看不到許多默默不顯眼的工作者，
這時候一個客觀的考核方法就是需要的。
不要自視聰明，聰明人尤其看不到那些努力做事、但並不聰明的人的貢獻。
第5錯：不會當裁判
好的主管是要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益，因此團隊和諧非常重要；
而和諧的第一步，不是讓內部不爭不吵，而是制定好的規則，
讓爭執可以被約束與導止，而主管就是這個執法者、是裁判。
我創業的過程中，通常是用較少人力，因此事情做不好，人力不足是最大的藉口，
我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。而我不會排難解紛、不會當裁判，又是其關鍵性的原因。
「有理三扁擔，無理扁擔三」，各打50大板是我過去常幹的事，
爭執發生時，我總是希望和諧，對於錯的人不忍苛責，對於對的人當然就不公平，
結果當然是內部嫌隙頻生，又怎能發揮良好的團隊協調呢？
明快處理、是非分明，是我現在的作風，該裁判吹哨子時，我絕不會遲疑！
第6錯：喜歡聰明人，團隊同質性高
我的同事都知道我討厭三種人：「笨、懶、慢」，理論上這三種人在我的組織中，都不易存活，
這也造成了我組織中的不平衡，團隊成員的同質性高，生態不平衡。
事實上，高效率的團隊應是多元的組合，苦工有人做，聰明的方法也有人會用，
而我期待大家都是聰明人，都行動迅速，結果是有些思慮周詳，
緩緩而來的人含恨而去，這是我犯的第六個錯誤。
組成一個複雜多元的團隊，快慢兼備、癡慧融合，是我現在最大的思考。
第7錯：愛護部屬，忘了老闆
或許是同情弱者，在早期當主管的歷程中，我一向站在員工部屬這邊，以他們的角色、立場自居，而忘了老闆與組織的存在。
一旦老闆與部屬有利益衝突時，我通常捍衛員工的利益，尤其在創業初期，我甚至忘了我就是資方，
只要不能給工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，結果是，公司的營運負擔更沉重。
這應也是大多數主管常犯的毛病，以工頭自居，
以工作者利益為先，而忽視了組織的經營能力能否負擔。
後來我做了調整，主管是「雙方代表」，有時在勞方，有時在資方，
在內心你要正確的選擇，讓上下的天秤能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。
第8錯：不知主管是專業，忘了虛心學習
我當主管的錯誤當然還有很多，但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能，不知虛心學習」做總結。
其實主管是一項專業，他需要各種不同專業技能，他需要有正確的態度，他負擔事情的成與敗，
他影響到工作者的命運，可是大多數的主管，竟然都是因一種專業技能而升官，或財務、或業務……，
可是一旦升為主管，所有的困難都發生。
不幸的是，企業內缺乏主管的養成訓練，學院中也沒有「主管學」，每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學習。
我就花了14年才學會，而且是完成後才知道「主管學」的博大精深，
專業分工細密。但是，如果我「早知道」，
其實一年也可以有小成，兩年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。
何飛鵬 (Fei-Peng Ho)
（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。
何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho
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